在經(jīng)濟全球化的趨勢下，國外大型化工企業(yè)加大產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，通過兼并和重組，進行資產(chǎn)與技術(shù)的交換和合作。這為我們加快“走出去”，在全球范圍內(nèi)獲取優(yōu)質(zhì)企業(yè)資源提供了機遇。通過并購重組，我們獲得了急需的關(guān)鍵技術(shù)、產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，海外企業(yè)實現(xiàn)了戰(zhàn)略調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的需要，整合雙方實現(xiàn)了雙贏。

　　國際并購不僅是商業(yè)行為，更重要的是人的溝通，文化的融合。海外并購是“管理的學(xué)習(xí)、產(chǎn)業(yè)的擴張和市場的分享”，并購后，管理上“慎出手”，文化上“先主動、先融入”非常必要。企業(yè)文化融合問題，往往是中國企業(yè)在實施海外并購時面臨的重要挑戰(zhàn)。文化等軟性管理問題需要辯證地看待和處理，求同存異、和而不同，這是我們處理中外企業(yè)融合和管理工作的原則。比如，我們將海外企業(yè)員工子女接到藍星夏令營，大大促進了彼此的了解和認同，收到了意想不到的效果；每年的圣誕節(jié)，我們會為外籍員工舉辦圣誕晚會，頗受歡迎。很多做法的實際效果超出我們的預(yù)期，這中間最重要的助力來自于我們自始至終的尊重和真誠。

　　并購整合也是一個完善管理、規(guī)范治理的過程，必須立足長遠，建立規(guī)范有效的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。通過建立中外融合團隊，我們獲得了寶貴的安全、工期、成本、環(huán)保等方面的管理方法和經(jīng)驗，并結(jié)合企業(yè)實際，將這些經(jīng)驗在全系統(tǒng)內(nèi)推廣，收到了良好的效果。只有具備了這些條件，才能形成優(yōu)勢互補，獲得更大的發(fā)展和收益回報。

　　全球產(chǎn)業(yè)并購和整合是大勢所趨，特別是近期歐美經(jīng)濟不振給中國企業(yè)帶來了并購機會，不乏實現(xiàn)跳級跨越的“良機”，我認為這期間中國企業(yè)始終要清楚地認識到自身的發(fā)展水平和層次，并購業(yè)務(wù)的全球前景和可擴展性，同時還要考慮到與自身業(yè)務(wù)的融合空間，不能為了并購而并購。

　　所有的并購“完成交割”，都只是萬里長征的第一步，是否成功均要放到至少5年的時間段里去衡量，成功或失敗的故事在我們的身邊俯拾即是。可以預(yù)見，中國企業(yè)未來跨國并購面臨的挑戰(zhàn)，將可能出現(xiàn)在品牌的并購與整合上，這比業(yè)務(wù)整合要難得多，但值得我國企業(yè)界去挑戰(zhàn)，去突破。

　　（本文章摘自8月13日《經(jīng)濟日報》，作者系中國化工集團公司總經(jīng)理）