7月9日，《財富》雜志面向全球同步發布了2012年世界500強企業名單，中國機械工業集團有限公司（國機集團）以298.46億美元的營業收入繼去年之后再次入選，位列第367位，比上年提高68位。

　　作為中國機械工業的引領者，國機集團多年來堅持以科學發展為主題，以加快企業轉型為主線，持續實施結構調整，大力推進自主創新，經營模式取得重大轉變，在大型高端裝備研制、節能減排等方面取得了一系列科研成果，不斷推動中國機械工業邁向世界一流。

　　整合重組

　　開拓競爭優勢領域

　　1997年，原機械工業部以其部屬26家工貿公司為成員組建了國機集團；1998年，機械部撤銷，其所屬70多家工貿公司、科研院所、勘察設計單位進入國機集團，其中不少企業有著50年的發展歷史。成立之初的國機集團，攤子大而散，集團缺乏控制力。

　　2001年，38歲的任洪斌任國機集團總裁。面對種種挑戰，他認準了一個道理：無論國有企業、私有企業、還是外資企業，“企業”才是主語。只要遵循企業發展規律，不信國有企業搞不好！

　　要發展，如果集團沒有控制力，很多想法就很難實現。必須收緊拳頭才能對外出擊。國機集團對總部組織機構重新設置，實行競爭上崗，并把重要子公司的一把手職位拿出來在全社會公開競聘。“人的問題”解決了，接下來是“錢的問題”。集團用收取資本收益金的方式代替原來收取管理費的辦法，明確集團和子企業的“產權關系”，樹立“國家投資應有收益”的觀念。收上來的資本收益用作全局性、長遠性的重要布局。集團還開創性地提出“非實體經營”的業務模式：即發揮國機集團整體優勢，利用國機集團的品牌和其他無形資產，承攬國內外大型綜合性業務，并組織所屬企業共同實施。這一模式的推行，帶動下屬企業解決單個企業解決不了的問題，實現了共同發展。

　　“集團里有很多優質企業，每一家都身懷絕技。關鍵是梳理好、整合好。”任洪斌說。以“完善產業鏈條”為目標，按照“內整外引并舉”的策略，促進資源向高效益領域——優勢業務、優勢企業和優秀經營者流動與集中。國機集團的資源整合不是簡單地合并同類項，而是根據企業發展有進有退、有所為有所不為。從調整初期確定的“一體兩翼”，即以工程承包為主體，以科研開發和國內外貿易為兩翼的發展格局，到明確“三大主業”，即機械裝備制造與研發、工程承包、貿易服務，圍繞裝備制造業和現代制造服務業兩大領域培育核心競爭優勢，使曾經龐雜的業務布局漸漸清晰。

　　收緊拳頭的同時，國機集團積極通過并購重組壯大實力。10年來，國機集團對內整合涉及50多家子企業，資產超過300億元。對外重組11家中央企業，4家地方企業。重組后的企業都獲得了更快發展。

　　無論外部并購，還是內部重組，國機集團以發展生產力為目的，合理配置資源，理順生產關系，并推進產業鏈上下游、供應鏈各環節的相互協同與支撐，沿產業鏈方向推動資源向關鍵環節和高端布局。“我們歡迎‘更多優秀’的企業，而不是‘更多’企業加入國機集團。為此，我們也委婉拒絕了部分企業想要加入的愿望。國機集團的重組不是只為了增添一個加數，擴大社會影響力，我們重組的目的是，能夠成為國機集團產業鏈完整發展的有益補充，而國機集團也有能力讓重組企業發展得更好、更快。”任洪斌說。

　　隨著集團的發展，海外并購日益增多。2011年，國機集團的海外并購中，有兩個項目格外引人注目。一個是其下屬的中國一拖集團并購法國老牌農機制造企業MCC，搭建其在歐洲的制造平臺。一個是其下屬的中工國際收購加拿大普康公司60%的股權，進入了北美市場。“中國企業發展到一定階段，一定會走這條路，去建立跨國公司，進入國際主流市場。”任洪斌說，“我們希望有一天，國機集團的利潤一半來自海外資產，這部分資產再造一個國機。”

　　轉型升級

　　做別人做不了的事

　　整合重組、謀篇布局的同時，國機集團的另一條發展主線是通過結構調整，推進企業轉型升級、邁向高端。“央企不要做擴大產能的同質化競爭，要做別人做不了的事，要引領行業發展方向。”任洪斌說，“要形成一批具有核心競爭力的先導產業、一批集聚效應突出的產業基地、一批高新技術企業、一批具有自主知識產權的知名產品。”

　　做別人做不了的事，就得有別人不具備的競爭力。如果把國機集團看成是一個大機器的話，科技創新就是國機轉型發展的“發動機”。

　　在國機集團的大家庭里，科研院所與勘察設計院是一塊特殊的資產。集團不斷加大科技投入，年均增長30%左右。從2001年的2.4億元增長到2011年的30.5億元，僅“十一五”期間就投入了100多億元。

　　科研院所釋放出巨大的能量。集團目前二級企業的21家院所中，年經營規模超過5億元的13家；超過20億元的4家。“世界首臺萬噸鋁擠壓機”、“大型板坯連鑄成套設備”、“航空航天專用軸承”……一個個高科技創新成果不斷刷新行業紀錄，夯實了企業轉型的基礎。自主創新，也讓國機集團在“走出去”的過程中，在多個領域進入“技術升級—質量提升—市場擴大—研發能力和定價權增強—技術升級”的良性循環軌道，在國際市場開拓過程中屢獲大額訂單。

　　在任洪斌的構想里，國機轉型的重點在于裝備制造板塊要發展技術密集、附加值高的產品；貿易企業要加快推進實業化轉型，著力向產業鏈上下游延伸，實現業務模式升級；科技企業要形成專而精的發展戰略；工程承包企業要著力打造總體設計與系統集成能力，提高增值服務，從承包商向承包服務商轉變；咨詢設計企業要從單一設計向以設計為核心的工程管理和工程總承包轉變。如今，這些構想正在一步步變成現實。

　　迎接挑戰

　　著眼做強做優

　　2011年，國機集團首次進入“世界500強”。對于國機集團來說，進入“世界500強”只是一個階段而已，并不是一個終極目標。它像一張參與更高級別比賽的入場券，真正的實力比拼剛剛開始。

　　“心要熱，頭要冷，我們很清楚自己的差距。”任洪斌誠懇地說。國機集團所希望的，是通過可持續的有機增長創造價值，推動中國機械工業的創新，打造一個可以真正與GE（美國通用電氣集團）等跨國公司比肩的世界一流企業。

　　集團召開了以“對比一流找差距，轉型升級促發展”為主題的戰略研討會，全面分析了與世界一流企業之間的差距，與GE展開對標。

　　“企業發展不能只看規模，還要看有沒有核心技術、市場份額。大其實是相對的，企業的大如果是產業鏈條完整，布局清晰，是好事。從這個角度看，我們還不夠大。”任洪斌說，“中央企業的競爭對手是國際同行，要置身國際大企業群當中去看我們的位置和缺項。央企的真正競爭對手是國際巨頭。就拿農機產品種類來說，國外有7000多種，我們只有3000多種，而且還大多局限在少數領域。”

　　世界一流企業的特征是主業突出，公司治理良好；擁有自主知識產權的核心技術和國際知名品牌；具有較強的國際化經營能力；在國際同行業中綜合指標處于先進水平，形象良好，有一定的影響力。當前和今后一個相當長時期，國機主要處在打好基礎、提高能力、提升水平的階段。更多地要著眼于提高質量和可持續發展、更加注重在做強做優上下功夫。國機集團提出建設“五個國機”：價值國機、創新國機、綠色國機、責任國機、幸福國機，就是要實現全面、協調、可持續的增長，惠及員工、重視人的全面發展和社會進步。集團提出新的發展目標：經過努力，打造成為產業資本優勢突出、在機械工業若干重點領域產業鏈整體競爭能力強、國內外知名的綜合性裝備工業集團。到2020年，爭取實現利潤總額250億元至300億元，營業收入5000億元至6000億元，進入世界500強中游。

　?。ū疚恼抡?月11日《經濟日報》）