從0到1億用戶，只用了11個月的時間；2014年底，用戶數(shù)突破1.52億……易信的成功只是中國電信全面深化改革、激發(fā)企業(yè)活力的一個縮影。“全面深化改革，就是要貫徹落實十八屆三中全會精神，在確保公司效益提升和國有資產(chǎn)保值增值的前提下，破除妨礙企業(yè)發(fā)展的體制機制弊端，進一步解放生產(chǎn)力，深層次激發(fā)業(yè)務活力、組織活力與人員活力。”中國電信董事長王曉初說。

　　混合所有制，植入互聯(lián)網(wǎng)基因

　　早在2012年，王曉初就明確提出，傳統(tǒng)通信運營企業(yè)要想轉(zhuǎn)變商業(yè)模式，在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務上有所作為，必須突破現(xiàn)有單一股權(quán)機制弊端，真正植入互聯(lián)網(wǎng)基因，建立更加市場化的機制體制。

　　2013年8月，中國電信與網(wǎng)易成立了股比73%對27%的易信公司。在掌門人胡琛看來，易信運營管理模式最大的優(yōu)勢是既可以充分利用中國電信的平臺和渠道，又可以充分采用網(wǎng)易的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)營方式。

　　作為即時通信市場的后來者，易信2013年8月正式上線時，QQ、微信月活躍賬戶數(shù)已經(jīng)分別超過了8億和2億，幾乎沒有人看好易信的前景。得益于中國電信遍布全國的1.6萬個營業(yè)廳為易信推廣提供的線下渠道，得益于同“翼支付”等中國電信多個業(yè)務板塊的深度合作，當然也得益于網(wǎng)易泡泡團隊多年的技術(shù)、市場積累，易信取得了三天用戶突破百萬、兩個月突破3000萬、11個月躋身互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品“億級俱樂部”的輝煌戰(zhàn)績。

　　易信只是中國電信在新興業(yè)務領域深化改革的一個縮影。去年6月，中國電信引入順網(wǎng)科技、文化基金作為炫彩公司戰(zhàn)略投資者，通過混合所有制做強做大游戲產(chǎn)業(yè)。7月，又為天翼閱讀引入中文在線、鳳凰傳媒等戰(zhàn)略投資合作伙伴。截至目前，中國電信旗下8大互聯(lián)網(wǎng)應用基地和教育、政務等2個行業(yè)信息化應用基地已實現(xiàn)公司化運營，視訊、易信、閱讀、游戲等4家公司實現(xiàn)混合所有制，閱讀、游戲公司開展了董事會和員工持股試點，進一步激發(fā)了新興業(yè)務單元的活力。

　　“全方位劃小”“倒三角支撐”，責權(quán)下放一線員工

　　杭州電信濱江分局局長周臣武告訴記者，去年，分局將三個支局重新劃分為五個，支局下面又按照政企、高校、農(nóng)村、寫字樓、沿街商鋪等不同客戶群進一步“全方位劃小”，將企業(yè)的核算單元細化到各個業(yè)務單元，大力發(fā)展“小CEO”。去年10月份，濱江分局收入份額超越競爭對手，躍居全區(qū)第一。2014年全年，營收超過3.8億元，同比增長21.5%。

　　在中國電信浙江公司總經(jīng)理盧耀輝看來，“劃小”就是在核算收入和成本后，將用人權(quán)、資源使用權(quán)、薪酬分配權(quán)、業(yè)務管理權(quán)同時下放到每個經(jīng)營主體。當然，“劃小”并不是簡單地下放責、權(quán)、利，要真正實現(xiàn)“讓市場決定投資方向、讓客戶評價維護質(zhì)量、讓一線來調(diào)動資源”，還需要總部、省市公司的“倒三角支撐”。

　　所謂“倒三角管理架構(gòu)”，是將原來處于傳統(tǒng)金字塔管理最下端的一線基層工作人員轉(zhuǎn)換為倒三角組織結(jié)構(gòu)的最頂端，成為現(xiàn)場決策者和資源調(diào)動者；而原來處于金字塔上端的各級管理者，則轉(zhuǎn)換為倒三角的底端，成為資源與政策的提供者、服務的支撐者。

　　中國電信此前的一次調(diào)查顯示，一線人員僅有30%的工作時間用于營銷。一位支局長30%的時間要用來填報各種表格，30%的時間處理投訴，10%的時間處理支局事務。實行了倒三角支撐后這些情況得到改變。

　　統(tǒng)計顯示，歷經(jīng)兩年的磨礪，中國電信的劃小核算單元改革已初見成效。截至目前，中國電信市場前端的承包率超過80%，“小CEO”競標選拔率近70%。據(jù)統(tǒng)計，“劃小”承包后，杭州市的“小CEO”們的個人收入平均增長了18.41%，進一步激發(fā)了員工的積極性。過去兩年，中國電信的收入增幅分別比行業(yè)平均水平高出2.5和2.2個百分點，業(yè)務收入結(jié)構(gòu)也得到持續(xù)改善。

　　（本文章摘自2月27日《人民日報》）