中國核工業建設集團公司（以下簡稱中國核建）自上世紀末掛牌成立以來，走出了一條具有自身特色的創新發展之路，特別是在“黃金十年”里，中國核建抓住中國核電大發展的黃金機遇，書寫下瑰麗時代的華彩篇章。

　　2004年年中，黨中央、國務院對核電發展做出了新的重大部署，決定加快核電建設步伐。同年10月召開的黨的十六屆五中全會，確定了“積極發展核電”的方針。12月15日，嶺澳核電二期工程正式開工建設，中國核建迎來了6年以來的第一個新開工、也是“十五”期間開工的惟一核電建設項目。2006年4月28日，秦山二期擴建工程正式開工建設，開啟了“十一五”核電建設的序幕。中國核建也乘勢而上，實現了新形勢下的順勢起飛。

　　隨著遼寧紅沿河、福建寧德、廣東陽江、廣東臺山、福建福清、浙江方家山、浙江三門、山東海陽等工程項目相繼開工建設，我國的核電發展規模和速度出現了世界范圍內前所未有的良好勢頭。中國核建作為核電建設市場上的主力軍、國家隊，擔子越來越重，能力也越來越強，創造了一個個跨越式發展奇跡。

　　“黃金十年”里，中國核建實現了從單項目管理模式向同時承擔多個核電機組，不同核電堆型的多項目管理模式的轉變，建立起“集約化、標準化、專業化、信息化”的先進核電建造管理模式。

　　“黃金十年”里，中國核建研發掌握了大體積混凝土防裂技術，超大型、超精密設備的安裝技術，核電站大厚度主回路管道焊接與無損檢測技術，核電站反應堆窄間隙全自動焊接技術等一大批核電技術關鍵技術，形成了幾十項以國防科研項目為代表的研究成果。

　　“黃金十年”里，中國核建承擔起AP1000三代核電站全球首堆建造的重任，率先實現了三代核電的自主化建造。三門、海陽兩依托項目重大節點全面實現，質量安全總體受控。

　　“黃金十年”里，中國核建已全面掌握了30萬、60萬、70萬、100萬千瓦各個系列裝機容量，涉及壓水堆、重水堆、高溫氣冷堆、快堆等各種堆型的關鍵建造技術，形成了核電站專有的技術體系和知識產權。承擔了我國大陸所有核電站核島工程以及出口巴基斯坦的恰希瑪核電站建造任務。

　　“黃金十年”里，中國核建擁有了完整的核電管理體系、培養并擁有了大批工程建設管理人才、工程技術人員、技能人才和各種專業人才……

　　在這“黃金十年”里，中國核建收獲了黃金般的發展成果：資產總額年均增長超過30%，主營業務收入年平均增長超過50%，利潤年平均增長超過50%，經濟增加值EVA年均增長48.2%，實現了國有資產的保值增值。中國核建品牌越來越贏得社會尊重，越來越令中國核建人驕傲與自豪！

　　特別是2011年中國核建主要經濟指標創歷史新高。2012年，在受國際金融危機深層次影響，我國經濟形勢增長低迷，下行壓力加大的情況下。中國核建2012年1-3季度，經濟仍實現平穩增長，完成總產值同比增長15%，實現利潤同比增長103%，新簽訂合同同比增長29%，呈現強勁發展態勢。

　　快速發展，理念必先行。與時俱進、轉型升級的創新發展理念，引領中國核建在高速發展的軌道上日益取得更加輝煌的業績。

　　經營模式轉型升級

　　啟動主營業務重組及改制工作。在探索中前進，在改革中創新。中國核建先后完成主輔分離輔業改制、政策性關閉破產、債轉股、剝離企業辦社會職能、資產重組等一系列改革措施之后，影響中國核建生存和發展的歷史包袱得到大幅度減輕，主營業務更加突出，產業結構得到優化，生產經營狀況明顯好轉，經濟效益逐年提升，符合市場經濟模式的管理體制初步建立，經營管理模式逐步向科學化、規范化方向轉變。出于自身發展的需要，中國核建開始探索加快股份制改造，并最終啟動了重組上市工作。

　　對于這樣一個全新的課題，中國核建面對著很多個“第一”：第一次對成員單位的資產狀況進行全面、實地清查；第一次對成員單位產權管理進行全面規范和登記；第一次大規模地對成員單位房產權屬進行完善；第一次進行大范圍的三類人員精算；第一次大規模地對成員單位進行公司制改革改造；第一個在軍工企業中推進整體重組上市工作……當這么多的“第一次”交織在一起時，各項工作呈現出異常復雜的局面。但中國核建沒有知難而退，而是迎難而上，排除一切可以預料和不可預料的困難，推動重組改制工作按照時間節點如期向前推進。

　　2011年初經過主營業務的整體重組改制中國核建股份公司正式揭牌運行。初步建立產權清晰、權責明確，政企分開、管理科學的現代企業制度的基本框架。同時，進一步規范了中國核建總部、成員單位的管理體制，啟動了一體化管理體系建設。

　　工程組織轉型升級

　　核電工程建設組織管理模式的變革。在工程管理模式上，中國核建把推行核電工程施工總承包與發展戰略目標結合起來，初步培養了具有市場競爭力的核電工程施工總承包企業和配套完善的專業承包公司，構建了總承包、專業承包管理體系。AP1000三門核電項目、海陽核電項目和海南昌江核電項目的施工總承包管理工作都得以順利開展。9月28日，三門核電1號機組第一臺蒸汽發生器順利到達三門核電現場。目前，三門核電1號機組主管道安裝工作已正式啟動。海南昌江于9月25日順利實現2號機組的穹頂吊裝，工程全面進入安裝施工階段。

　　發展戰略轉型升級

　　2004年中國核建確定了“一個核心能力，兩個核心業務”的戰略，一個核心能力即推動以“核”為核心的能力建設；兩個核心業務即以核電工程、核工程為代表的工程建設和以高溫氣冷堆、低溫供熱堆技術為代表的核能科技成果產業化。在堅持“一個核心能力，兩個核心業務”的發展戰略不動搖，鞏固中國核建在軍工工程、核電工程建設和核能產業化領域的傳統優勢的基礎上，2011年，中國核建加快轉變經濟發展方式，推動產業結構優化升級，確定了由“一業為主”向“兩業并舉”的方向轉型、由注重項目管理向提升公司化管理的方向轉型、由“技能”向“技術”方向轉型、由財務管控向資本運營的方向轉型、由堅持有機成長向兼顧重組并購的方向轉型、由個體能力培育向整體實力提升的方向轉型、由穩定國內市場向統籌國內外兩個市場的方向轉型的“七個轉型”發展戰略。七個轉型的實質體現在“企業從勞動密集型轉向智力密集型，由價值鏈低端轉向高端、深端，從傳統管理轉向現代企業管理”的三個層面。

　　通過一年多的實施，中國核建在落實轉型升級戰略方面進行了大量務實有效的基礎工作，轉型升級戰略已深入人心，并成為了中國核建今后一個時期改革發展的主線。同時，通過戰略規劃引領統籌全局，通過提高集團管控能力發揮協同效應。中國核建總部將轉型升級的重點放在整合與配置內部資源、培育新業務、獲取外部資源以優化產業鏈、搭建投融資平臺，加強總部功能建設等方面。總部各部門根據“七個轉型”的要求和部門工作的重點，在戰略規劃落實、人力資源建設、財務集中管控、重組上市、企業文化提煉、公司化管理、企業內控制度建設、ISO9004管理體系標準化建設等方面積極努力，取得成效。中國核建各成員單位從集團公司轉型升級的發展大局出發，注重提高自身的發展質量與效率，根據企業自身發展的階段、條件，圍繞延伸產業鏈，提升價值創造能力等方面實施重點突破，努力將轉型升級的目標落實在對發展規劃的調整完善上、對年度計劃的分解落實上、對基礎管理的扎實提升上。通過轉型升級戰略的實施，使整個集團公司形成以軍工工程、核電工程建設，核能產業化為核心業務，其它相關產業協同發展的同心多元化格局，堅持產業鏈經營，拓展工程設計、設備制造、核工程技術研究與服務領域，挖掘建筑安裝等傳統業務中的高附加值產品與服務，堅持延伸產業鏈與提升產業鏈附加值同步實施；調整產業結構，重點培育環保產業、核技術應用、新能源等新業務，努力實現軍品配套業務的突破。通過其他形式的投資，調整盈利結構，為中國核建的戰略性投資和主業發展提供支撐，力爭在“十二五”末實現重大突破。

　　人才積累轉型升級

　　十年來，中國核建堅持深化改革、調結構、轉方式，業績驕人，富有成效。特別是近兩年通過加大人力資源管理改革力度，不斷提升管理質量水平，進一步塑造了強大的組織能力，為整個集團的改革發展提供了充足的人才儲備。2010年，推行全員競聘，規模之大、參與競聘人數最多、透明度之高史無前例；2011年建立薪酬體系和績效管理機制，首次開展各成員單位對集團總部管理服務績效的考核工作，并相繼組織了總工和紀委書記述職考評工作；2011年，國際原子能機構 “核電建設國際培訓中心”，落戶中國核建；2012年，成立國際核電高級人才培訓基地，成立中國核建專業技術人才培訓基地，并由此展開了一系列密集的培訓，組織了第一期“卓越領導力”高級研修班，；組織了第一次由81名基層黨委書記參加的培訓會…為中國核建人搭建了學習提升、互相交流、共享經驗、分享成果的大平臺，并使“終身學習理念”在全集團蔚然成風。2012年，中國核建為加強干部隊伍建設，首次開展總部和成員單位干部上下掛職、雙向交流，加強成員企業班子建設與后備干部儲備，實現班子綜合素質提升……

　　日前，國務院常務會議再次討論并通過《核電安全規劃（2011—2020年）》和《核電中長期發展規劃（2011—2020年）》，對當前和今后一個時期的核電建設作出了“穩妥恢復正常建設、科學布局項目和提高準入門檻”的重要部署。中國核電建設又將迎來新的發展高潮。中國核建也將以全新的面貌，抓住戰略發展機遇，迎接全新的挑戰，再創新輝煌，譜寫科學發展新篇章！

        （本文章摘自11月5日《中國能源報》）